Wie Veränderungen in Ihrer Organisation wirken

Veränderungen in einer Organisation wirken nie singulär und sind sowohl vertikal als auch horizontal zu steuern. Das Change Control Model erklärt die Wirkungsweise von Veränderungen anhand von 4 Ebenen. Im einem einfachen Top-Down-Ansatz würde auf Ebene des Managements eine bestimmte Strategie beschlossen. Diese ist dann auf organisatorischer Ebene auszugestalten und auf Mitarbeiter­ebene umzusetzen. Für die Umsetzung müssen die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen – technische Ressourcen (IT-Systeme, Infrastruktur, Maschinen), aber auch Humanressourcen.

Vielleicht bedarf die Umsetzung der Strategie dann aber auf der Ressourcenebene besonderer Qualifikationen oder zusätzlicher Mitarbeiter. Diese Information müsste auf die höheren Ebenen zurückgespielt werden. Vielleicht lassen sich Arbeitsprozesse anpassen, um einen Ressourcenengpass auszugleichen. Aber vielleicht müssen auf organisatorischer Ebene Geschäftsprozesse angepasst werden. Vielleicht lässt sich der Ressourcen­engpass so auch nicht ausgleichen und die gesamte Strategie muss überdacht werden.

Das Zurückspielen der Information stellt in der Praxis oftmals schon eine unüberwindbare Hürde dar. Was aber, wenn die Veränderung nicht von oben nach unten getrieben wird? Was, wenn die Veränderung bspw. auf Ressourcenebene angestoßen wird? Erfolgt dann ein ausreichender Abgleich mit den darüberliegenden Ebenen? Werden Veränderungen auf einer der beiden mittleren Ebenen konsequent vertikal als auch horizontal getrieben und gewonnene Erkenntnisse entsprechend zurückgespiegelt und berücksichtigt?

PLU Chaining – von der Quelle zur Senke

  • PLU Chaining ist die Methode für geschäftsprozessorientiertes Change Controlling.
  • PLU Chaining orientiert sich am Vorgehen in der betrieblichen Praxis und vereint die Erfahrung aus 20 Jahren Geschäfts­prozess­management.
  • PLU Chaining ist bewusst eine nicht-grafische Beschreibungslogik und stellt die einfache und konsistente Abbildung der Inhalte in den Vordergrund, um alle Stakeholder einzubinden. Die Geschäftsprozesse werden dadurch an der Quelle definiert, aus der alle Informationssenken generiert werden – auch eine grafische Darstellung.
  • Zentrale Einheit im PLU Chaining ist die Process Logical Unit (PLU).
  • Durch die Ergebnisse einer PLU und die Anforderungen anderer PLUs werden die PLUs verkettet. Diese Verkettung wird dann als PLU Chaining bezeichnet.
  • PLU Chaining ist ein Divide-and-Conquer-Ansatz, bei dem die Informationen über die 4 Ebenen des Change Control Models propagiert werden. Ableitbare Informationen werden in aggregierter Form auf der darüberliegenden Ebene bereitgestellt bzw. sind konsistent auf der darunterliegenden Ebene zu spezialisieren.
  • Die als eine Informationssenke verstandene und somit generiert graphische Darstellung der PLU Chain versteht sich als Weiterentwicklung der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK)
  • PLU Chaining mit den 4 Beschreibungsebenen unterstützt auch agile Organisationsformen und Systeme der Selbstorganisation.

threec – das Change-Controlling-Tool

threec ist das Werkzeug zum Change Controlling gemäß der PLU-Chaining-Methode und den damit verbundenen Vorteilen:

  • Erfassung der Geschäftslogik an der Quelle mit Ableitung aller Informationssenken inklusive aller grafischen Darstellungen der Geschäftsprozesse.
  • Ableitung aller fachlich-logischer Zusammenhänge mit konsistenter Informationsgenerierung. Bspw. werden fachliche Schnittstellen und Ergebnisse mehrfach verwendeter Aktivitäten nicht manuell gepflegt, sondern stets aktuell und konsistent abgeleitet.
  • Kontextabhängige Bereitstellung gegebener Informationen wie bspw. Prozess-Trigger oder Verkettungsoptionen.
  • Über die Knowledge-Management-Komponente werden den Endanwendern im so­genannten Process Prompter und über eine vollindizierte Datenbanksuchfunktion rollenabhängig alle relevanten Informationen bereitgestellt.
  • Gemeinschaftliche Prozessdefinition mittels der Collaboration Component.
  • Der Zugriff erfolgt über einen web-basierten Client (Browser).
  • Der threec kann lokal oder cloud-basiert genutzt werden.

Agilität und Selbstorganisation

Leider werden aktuell die Begriffe Agilität und Selbstorganisation überstrapaziert und oftmals selbst zu Komplexitätstreibern.

Denn nüchtern betrachtet erfordern beide Ansätze einen erhöhten Abstimmungsbedarf, damit eine Organisation nicht von einem lokalen Optimum zum nächsten “torkelt”, sondern das eigentliche Unternehmensziel im Fokus behält. Davon abgesehen, dass manche Organisation vom Ausflug in die Selbstorganisation schon wieder zurückkehrt, lohnt sich auch der Blick in die Vergangenheit: Das virtualisierte Unternehmen und die Vertrauensorganisation, wie sie Ende der 80er und Anfang der 90er propagiert wurden, haben im Kern eine ähnliche Argumentationslinie verfolgt. Im Spannungsfeld Mensch-Technik-Organisation sind die Konzepte aber am Faktor Mensch gescheitert. Unabhängig davon, dass die für die Selbstorganisation erforderliche konsequente Ergebnisverantwortung mit unserem Arbeitsrecht nur bedingt vereinbar ist, hat sich der Mensch in den vergangenen 30 Jahren auch nicht grundlegend geändert. Denn noch nüchterner betrachtet, ist die aktuell so viel gepriesene Agilität und Selbstorganisation mehr oder weniger eine Kapitulation des mittleren Managements vor der selbst geschaffenen Komplexität. Also muss das Ziel die konsequente Reduktion der Komplexität sein. Und dies ist sicherlich keine Aufgabe, die sich durch innerbetriebliches Konkurrenzgerangel selbstorganisierend löst. Sondern Grundlage für die Reduktion der Komplexität ist, diese im Sinne des Change Controllings zu steuern und die hieraus resultierenden Freiheitsgrade der Selbstorganisation und “Agilisierung” zu nutzen.

Die Nutzung der Vorteile agiler Ansätze werden im Change Control Model durch das Ebenenkonzept unterstützt. Beschreibt dieses auf organisatorischer Ebene, was zu tun ist, bietet die Mitarbeiterebene Diversifikationsgrade bei der Ausgestaltung, wie gearbeitet wird. Jedoch auf der Ressourcenebene erfolgt wieder eine Harmonisierung, wenn die für die Umsetzung erforderlichen Ressourcen – technische Ressourcen und Humanressourcen – zur Verfügung stehen und effizient genutzt werden müssen. Insgesamt ist Agilität und Change Controlling kein Widerspruch, sondern eine jeweils notwendige Ergänzung.