[Spezifikation] ››› Ressourcenplanung

1. Auf der Basis bestehender Dokumentationen und über ein langjährig erprobtes Workshop-Verfahren werden die relevanten Geschäftsprozesse mit den jeweiligen Prozessbeteiligten erfasst und hieraus ein Gesamtprozess entworfen – toolgestützt mittels des Change Control Centers (threec). Hierdurch wird der Rahmen zur Spezifikation der zu berücksichtigenden Ressourcengruppen in Form von Mitarbeiterrollen geschaffen.

 

2. Danach erfolgt der erste Abstimmungslauf mit Vertretern der zuvor identifizierten Ressourcengruppen. Durch die Abstimmung des Gesamtprozesses können durch die Beteiligten fehlende Mitarbeiterrollen identifiziert werden, um diese dann noch hinzuzuziehen. Ferner werden auch abweichende Vorstellungen auf der Ebene des Gesamtprozesses festgestellt, also bei der Frage, was zu tun ist. Die Betrachtung solcher Fälle ist für die strategische Ressourcenplanung von hohem Interesse. Denn Probleme zwischen den Prozessbeteiligten auf der Ebene des Geschäftsprozesses führen in der operativen Praxis stets zu erhöhten Ressourcenbedarfen, da damit verbunden wiederkehrende Abstimmungsaufwände entstehen.

 

3. Nach erfolgreicher Abstimmung des Gesamtprozesses werden mit den einzelnen Ressourcengruppen die Arbeitsprozesse spezifiziert. Zur Klärung der Ressourcenfrage werden den Arbeitsprozessen dabei die Arbeitsaufwände für die eingesetzten Mitarbeiterrollen zugeordnet. Hierbei hat sich bewährt, die drei Schätzgrößen minimaler, durchschnittlicher und maximaler Arbeitsaufwand zu nutzen. Alternativ können auch Durchlaufzeiten aus dem Echtbetrieb erhoben werden, was aber sowohl arbeitsrechtlich als auch unter dem Aspekt von Kosten und Nutzen kritisch zu betrachten ist.

 

4. In der zweiten Abstimmungsrunde treffen nochmals die Vertreter der relevanten Ressourcengruppen zusammen. Hierbei werden den verschiedenen Aktivitäten der Geschäftsprozesse Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet. Mittels der Eintrittswahrscheinlichkeiten lassen sich dann Anwendungsszenarien entwickeln, aus denen sich in Kombination mit Vorfallszahlen (Auftragseingänge, Kundenanfragen, Reklamationen etc.) rollenspezifisch Ressourcenbedarfe ableiten lassen.

 

5. Die gewonnenen Ressourcenprofile werden dann mit den real existierenden Kapazitäten abgeglichen. Hieraus lassen sich Unterdeckungen und Überhänge ausmachen. Viel interessanter ist aber die Betrachtung des Gesamtprozesses mit allen Prozessbeteiligten. Denn oftmals existieren Engpassressourcen, durch deren Überlastung nicht nur der Prozess gezwungenermaßen “aufgehalten” wird, sondern die auch das Risiko indirekter Überlast anderer Ressourcen bedingen: Für vorgelagerte Ressourcen resultiert das Risiko daraus, dass sie durch den Engpass ausgebremst werden und den Eingang nicht kontinuierlich abarbeiten können. Für nachgelagerte Ressourcen besteht das Risiko zur Einhaltung von Zeitzielen, deren Puffer durch den Engpass bereits aufgebraucht wurde, schneller arbeiten zu müssen, als dies die Ressourcenlage ermöglicht.

 

6. Abschließend erfolgt über das Reporting in threec die Dokumentation der Geschäfts- und Arbeitsprozesse. Die Dokumentation beinhaltet eine Analyse der Ressourcenlage, zeigt die Auslastung der Ressourcen auf Rollenebene sowie hieraus resultierende Unterdeckungen und Überhänge und liefert mögliche Lösungen für Ressourcenengpässe, bspw. durch Aufgabenverlagerung oder Zusatzqualifizierungen bestimmter Rollen.

 

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[Bedarf] ››› Ressourcenplanung

Die meisten Veränderungen einer Organisation manifestieren sich in der Anpassung der Ablauforganisation, also der Geschäfts- und Arbeitsprozesse. Aber in bestimmten Situationen reicht diese Anpassung nicht aus, um die erforderliche Veränderung Ihrer Organisation zu bedingen. Dies ist der Fall, wenn die Veränderung nur durch eine Anpassung der Aufbauorganisation getragen werden kann. Dieser Fall tritt immer dann auf, wenn die die Geschäfts- und Arbeitsprozesse ausführenden Ressourcen nicht ausreichend zur Verfügung stehen. Da Anpassungen der Aufbauorganisation, also der Mitarbeiterstruktur, aber stets mit besonderer Sorgfalt durchzuführen sind, wird hierdurch der sensibelste Veränderungstreiber beschrieben.

Zudem liefert eine vorrangig statische Betrachtung der Aufbauorganisation nicht die Antwort auf die Frage, welche Anpassungen in der Mitarbeiterstruktur erforderlich sind, um Ressourcenprobleme zu lösen. Die Beschreibung in einem Organigramm hat hier noch nie gezeigt, welche Ressourcen eine Unterdeckung und welche Ressourcen einen Überhang aufweisen, wo Engpassressourcen liegen und wie die Aufbauorganisation besser “austariert” werden kann.

Der Service ‘Ressourcenplanung’ schließt genau diese Lücke und verbindet die dynamische Sicht der Ablauforganisation mit der statischen Betrachtung der Aufbauorganisation. Durch den Vergleich der durch mit der Ablauforganisation verbundenen Ressourcenbedarfe und der durch die Aufbauorganisation gegebenen Ressourcenkapazitäten werden hier Abweichungen identifiziert und vor allem in den Kontext der zeitlichen Abfolge gestellt, um Ressourcenprobleme an der richtigen Stelle zu lösen.

 

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