Ihr Unternehmen verändert sich!

Neue Technologien, neue Produkte, neue Konzepte, neue IT-Systeme, der Zu- und Weggang von Mitarbeitern, neue Geschäftspartner, gesetzliche Vorgaben … alles verändert Ihre Organisation. Bringen diese Veränderungen Ihre Organisation voran oder belasten sie mehr Kapazitäten und Budgets, als dass sie nutzen?

Da Veränderung unabdingbar ist, muss diese gesteuert werden. Aufgrund der vielfältigen Abhängigkeiten und der organisatorischen Komplexität erfolgen hierbei jedoch immer wieder grundlegende Fehler:

  • Die Veränderung überfordert schlichtweg die Organisation, beispielsweise weil der Reifegrad nur eine geringere Veränderungsrate zugelassen hätte.
  • Die Veränderung erfolgt nicht im unternehmerischen Gesamtkontext, sondern aufgrund lokaler Optimierung einzelner Einheiten.
  • Die Veränderung erfolgt verborgen, beispielsweise hinter einer Geschäftsprozessoptimierung, die folglich auch Veränderungen der Aufbauorganisation bedingt, oder durch die Einführung eines IT-Systems, das Ihre Geschäftsprozesse nachhaltig verändert.
  • Die Veränderung basiert auf externem Know-how, das Ihrem Unternehmen nach der Beauftragung nicht mehr zur Verfügung steht.
  • Die Veränderung ist unzweckmäßig, zum Beispiel durch Verfolgen eines Hype-Themas.

Wie Veränderungen in Ihrer Organisation wirken

Veränderungen in einer Organisation wirken nie singulär und sind sowohl vertikal als auch horizontal zu steuern. Das Change Control Model erklärt die Wirkungsweise von Veränderungen anhand von 4 Ebenen. Im einem einfachen Top-Down-Ansatz würde auf Ebene des Managements eine bestimmte Strategie beschlossen. Diese ist dann auf organisatorischer Ebene auszugestalten und auf Mitarbeiter­ebene umzusetzen. Für die Umsetzung müssen die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen – technische Ressourcen (IT-Systeme, Infrastruktur, Maschinen), aber auch Humanressourcen.

Vielleicht bedarf die Umsetzung der Strategie dann aber auf der Ressourcenebene besonderer Qualifikationen oder zusätzlicher Mitarbeiter. Diese Information müsste auf die höheren Ebenen zurückgespielt werden. Vielleicht lassen sich Arbeitsprozesse anpassen, um einen Ressourcenengpass auszugleichen. Aber vielleicht müssen auf organisatorischer Ebene Geschäftsprozesse angepasst werden. Vielleicht lässt sich der Ressourcen­engpass so auch nicht ausgleichen und die gesamte Strategie muss überdacht werden.

Das Zurückspielen der Information stellt in der Praxis oftmals schon eine unüberwindbare Hürde dar. Was aber, wenn die Veränderung nicht von oben nach unten getrieben wird? Was, wenn die Veränderung bspw. auf Ressourcenebene angestoßen wird? Erfolgt dann ein ausreichender Abgleich mit den darüberliegenden Ebenen? Werden Veränderungen auf einer der beiden mittleren Ebenen konsequent vertikal als auch horizontal getrieben und gewonnene Erkenntnisse entsprechend zurückgespiegelt und berücksichtigt?

Wie können Sie die Veränderung steuern?

Unterschätzen Sie nicht die Belastung der Organisation durch Veränderungen. Wenn Mitarbeiter die Veränderung nicht mittragen oder als Organisation überfordert werden, kann dies noch so notwendige Maßnahmen scheitern lassen. Auch geringfügige, aber häufige Veränderungen zeigen in Summe ihre Wirkung, wenn eine Organisation nicht mehr “zur Ruhe kommt”, um sich an die Veränderungen anzupassen, bevor schon die nächsten anstehen.

Betrachten Sie immer den Bezug zum Geschäftszweck, da die strategische Dimension von Veränderungen gerne unterschätzt wird. “Kleine” Änderungen werden angestoßen ohne die Folgen für die Organisation wirklich zu kennen. So wird aus einer einfachen technischen Umstellung schrittweise ein ausgewachsenes Reorganisationsprojekt. Die damit verbundenen Kosten lassen den zuvor kalkulierten Nutzen schnell verblassen.

Erfolgreich steuern bedeutet also, den Bezug zum Geschäftszweck zu wahren und die Möglichkeiten und Grenzen der eigenen Organisation zu kennen und zu nutzen. Damit dem so ist, muss die Veränderung aus der eigenen Organisation heraus getrieben und gesteuert werden. Hierzu ist ein professionelles Change Controlling erforderlich, das Ihre Organisation mit Maß und Ziel zur Veränderung führt. Dieses können Sie entweder durch den Aufbau eines organisationseigenen Change Controllings oder durch die Nutzung spezifischer Change-Controlling-Dienste erreichen.

Agilität und Selbstorganisation

Leider werden aktuell die Begriffe Agilität und Selbstorganisation überstrapaziert und oftmals selbst zu Komplexitätstreibern.

Denn nüchtern betrachtet erfordern beide Ansätze einen erhöhten Abstimmungsbedarf, damit eine Organisation nicht von einem lokalen Optimum zum nächsten “torkelt”, sondern das eigentliche Unternehmensziel im Fokus behält. Davon abgesehen, dass mache Organisation vom Ausflug in die Selbstorganisation schon wieder zurückkehrt, lohnt sich auch der Blick in die Vergangenheit: Das virtualisierte Unternehmen und die Vertrauensorganisation, wie sie Ende der 80er und Anfang der 90er propagiert wurden, haben im Kern eine ähnliche Argumentationslinie verfolgt. Im Spannungsfeld Mensch-Technik-Organisation sind die Konzepte aber am Faktor Mensch gescheitert. Unabhängig davon, dass die für die Selbstorganisation erforderliche konsequente Ergebnisverantwortung mit unserem Arbeitsrecht nur bedingt vereinbar ist, hat sich der Mensch in den vergangenen 30 Jahren auch nicht grundlegend geändert. Denn noch nüchterner betrachtet, ist die aktuell so viel gepriesene Agilität und Selbstorganisation mehr oder weniger eine Kapitulation des mittleren Managements vor der selbst geschaffenen Komplexität. Also muss das Ziel die konsequente Reduktion der Komplexität sein. Und dies ist sicherlich keine Aufgabe, die sich durch innerbetriebliches Konkurrenzgerangel selbstorganisierend löst. Sondern Grundlage für die Reduktion der Komplexität ist, diese im Sinne des Change Controllings zu steuern und die hieraus resultierenden Freiheitsgrade der Selbstorganisation und “Agilisierung” zu nutzen.

Die Nutzung der Vorteile agiler Ansätze werden im Change Control Model durch das Ebenenkonzept unterstützt. Beschreibt dieses auf organisatorischer Ebene, was zu tun ist, bietet die Mitarbeiterebene Diversifikationsgrade bei der Ausgestaltung, wie gearbeitet wird. Jedoch auf der Ressourcenebene erfolgt wieder eine Harmonisierung, wenn die für die Umsetzung erforderlichen Ressourcen – technische Ressourcen und Humanressourcen – zur Verfügung stehen und effizient genutzt werden müssen. Insgesamt ist Agilität und Change Controlling kein Widerspruch, sondern eine jeweils notwendige Ergänzung.

Kein Beratungshaus, sondern Dienstleister

claret clover ist kein Beratungshaus, sondern Dienstleister zur Steuerung von Veränderungen in Ihrer Organisation.
Denn was bringt eine Beratung, wenn eine Organisation den Rat nicht umsetzen kann, sich also nicht entsprechend verändern kann. Dann ist der beste Rat nichts wert.
Also dreht sich alles um Veränderung und diese muss immer aus der Organisation selbst heraus getrieben werden. Und hierfür benötigen Organisationen ein Change Controlling, entweder institutionalisiert oder als Service – und genau das bietet claret clover.

 

Dr. Clemens R. Odendahl
CEO claret clover AG